Geteilte Governance: 5 Lehren aus unserer Erfahrung
Seit mehreren Jahren begleiten wir Organisationen auf dem Weg zu einer stärker geteilten, agileren Governance. Was haben wir also gelernt, während wir ihnen geholfen haben, ihre Art der Zusammenarbeit (neu) zu erfinden? Hier sind 5 Lehren aus der Praxis, die aus unserer eigenen Transformation bei Loyco und sechs Jahren Begleitung gezogen wurden.
Als Loyco startete, saßen wir zu acht um einen Tisch. Informationen zirkulierten frei, Entscheidungen wurden gemeinsam getroffen und der Zusammenhalt war selbstverständlich.
Dann kam das Wachstum. Als wir etwa fünfzig Personen erreichten, wurden bestimmte Spannungen sichtbar: unklare Entscheidungen, doppelte Arbeit, Schwierigkeiten zu wissen, wer was entscheidet, latente Frustrationen. Bei fast 80 Mitarbeitenden wurde die Frage zentral: Wie bewahren wir die Freude an der Arbeit und die Fluidität der Anfangszeit?
Ein anderer Weg
Viele Organisationen entscheiden sich in diesem Stadium dafür, hierarchische Ebenen hinzuzufügen. Das schafft manchmal einen Rahmen, aber auch mehr Langsamkeit bei Entscheidungen, Informationsverlust zwischen den Ebenen und eine Entfernung vom operativen Geschehen. Wir haben einen anderen Weg gewählt: die Loycocracy, ein von der Holacracy inspiriertes Modell, das auf verteilten Rollen und expliziter, transparenter und geteilter Autorität basiert.
Natürlich war diese Transformation nicht einfach. Wir mussten uns in dieser neuen Art der Zusammenarbeit schulen, vor allem aber an unseren individuellen Haltungen arbeiten.
Unsere Überzeugungen hinterfragen
Wir mussten tief verankerte Überzeugungen hinterfragen: Wer darf entscheiden? Wann muss ich eine Meinung einholen? Wie weit reicht meine Verantwortung? Neue Reflexe mussten entstehen, manchmal um den Preis von Unbehagen, Tasten und Fehlern.
Indem wir uns die Zeit nahmen, unsere Organisation in Rollen zu modellieren und die Verantwortlichkeiten und Autoritätsbereiche jedes Einzelnen klar zu explizieren, wurde uns bewusst, wie sehr es uns an Querschnittsfunktionen mangelte. Wir haben unsere jeweiligen Beiträge wiederentdeckt und vor allem besser wertgeschätzt, über Berufsbezeichnungen oder ursprüngliche Teams hinaus.
Was uns am meisten überrascht hat, war die Feststellung, wie sehr bestimmte Schlüsselrollen bereits informell existierten, von Personen getragen wurden, ohne explizit anerkannt zu sein. Allein die Tatsache, sie sichtbar und anerkannt zu machen, hat unsere Art der Zusammenarbeit grundlegend verändert. Im Rückblick ist es genau dieser anspruchsvolle Weg, der unseren Alltag heute so bereichernd macht. Wir sind eine lebendige Organisation in kontinuierlicher Verbesserung, bestehend aus Menschen, die im Vorwärtsgehen lernen.
Diese interne Transformation, anspruchsvoll, aber zutiefst strukturierend, hat unsere Überzeugung geprägt: Es ist möglich, Leistung, Klarheit und Freude an der Arbeit zu vereinen. Und diese Überzeugung hat uns ganz natürlich dazu gebracht, andere Organisationen zu begleiten.
Ein unerwartetes Abenteuer
Ursprünglich hatten wir nicht vor, Beratungsleistungen anzubieten. Es waren andere Organisationen, die unsere Arbeitsweise beobachteten und uns fragten: „Können Sie uns helfen, es genauso zu machen … auf unsere eigene Art?“. So wurden wir zu Begleitern von Organisationsentwicklungen mit einem einfachen Ziel: jeder Organisation zu ermöglichen, ihre eigene Governance zu schaffen – abgestimmt auf ihre Kultur, ihre Bedürfnisse und ihre Mission.
Im Laufe der Mandate haben wir verstanden, dass diese Rolle einen feinen Wechsel zwischen Haltungen erfordert:
- eine hohe Haltung, um unsere Erfahrung und die Mechanismen dieser Modelle zu teilen;
- eine niedrige Haltung, um anzuerkennen, dass die Organisationen Experten ihres Kontexts sind und ihre eigenen Lösungen hervorbringen.
Was wir wirklich gelernt haben
Eine organisationale Transformation wird erst dann real, wenn die Menschen ihre Art der Zusammenarbeit weiterentwickeln. Wir haben Teams gesehen, die in wenigen Wochen neue Rollen eingeführt haben … während sie weiterhin auf implizite Validierungen warteten oder unbequemen Entscheidungen auswichen.
Die Einführung einer verteilten Governance erfordert Mut. Den Mut zu wagen:
• Initiativen zu ergreifen,
• zu entscheiden, ohne auf eine implizite Validierung zu warten,
• Lösungen vorzuschlagen,
• zu sagen, was man wirklich denkt,
• zu experimentieren und im Vorwärtsgehen zu lernen,
• Spannungen zu benennen,
• authentisches Feedback zu geben,
• sich verletzlich zu zeigen.
Organisationen, die sich darauf beschränken, ihre Struktur zu ändern, ohne ihre Praktiken und Verhaltensweisen zu transformieren, ziehen oft nur oberflächliche Vorteile daraus.
Dabei beobachten wir ein wiederkehrendes Phänomen: Die alte Organisation funktioniert im Hintergrund im „Zombie-Modus“ weiter. Hierarchische Reflexe, politische Spiele oder bestimmte dysfunktionale Verhaltensweisen bleiben trotz einer neuen, offiziellen Struktur bestehen.
Ohne eine echte Arbeit an Haltungen, Beziehungen und der Art, gemeinsam zu entscheiden, bleibt die verteilte Governance eine Fassade statt eines Hebels für nachhaltige Transformation.
Rollen, Entscheidungen und Informationen sichtbar zu machen, verändert die Kultur grundlegend. Aber Transparenz ist nur dann wirklich nützlich, wenn sie auf einem verantwortungsvollen Organisationsmodell basiert.
Um beispielsweise die Organisation lesbar zu machen (wer macht was, mit welchem Bereich und wie interagieren die Rollen), nutzen wir unter anderem Peerdom, das es ermöglicht, Rollen und Kreise klar zu modellieren. Wo das klassische Organigramm hierarchische Linien zeigt, macht diese Darstellung die tatsächlichen Verantwortlichkeiten und Interaktionen zwischen den Rollen sichtbar.
Transparenz wird dann zu einem echten Orientierungsinstrument in der Organisation. Sie ermöglicht es jedem Einzelnen, leichter zu verstehen, wer was macht, mit welchen Verantwortlichkeiten und in welchen Entscheidungsräumen.
Sie beleuchtet auch informelle Rollen, die bestimmte Personen natürlich tragen, oft zusätzlich zu ihrem offiziellen Bereich, und die in klassischeren Organisationen unsichtbar bleiben.
In diesem Sinne beschränkt sich Transparenz nicht darauf, Informationen zu teilen: Sie erkennt reale Beiträge an, unterstützt Autonomie und stärkt das kollektive Vertrauen.
In den meisten Organisationen sind die Personen, die den Wandel initiieren, motiviert. Der Rest der Teams ist es oft weniger. In Abwesenheit von Dialogräumen beobachten wir häufig Schweigen, Angst oder passives Warten auf Entscheidungen von oben.
Unsere Rolle besteht darin, Räume zu schaffen, in denen:
• jeder seine Erfahrungen ausdrücken kann,
• eine gemeinsame Diagnose entstehen kann,
• Befürchtungen benannt werden (insbesondere die vor einer Umstrukturierung oder Entlassungen).
Diese Gespräche sind wesentlich, um die Zustimmung zu einer Transformation zu erzeugen, die kollektiv wird. Ohne sie steigt die Unsicherheit ebenso wie die Angst vor Veränderung.
Ein repräsentatives Panel aus allen Teams in die Co-Creation einzubeziehen, ist weit mehr als ein „Nice-to-have“. Es ist die Voraussetzung für die tatsächliche Aneignung des Modells.
Konkret bedeutet das:
• verschiedene Berufe und Hierarchieebenen zusammenzubringen,
• von realen Situationen aus der Praxis auszugehen, manchmal von Meinungsverschiedenheiten oder Spannungen,
• gemeinsam zu entscheiden, was für die Organisation sinnvoll ist.
Wir beginnen oft mit einem Workshop zur Bilanz und Bestandsaufnahme, der es ermöglicht, die Beteiligten auf die Notwendigkeit des Wandels auszurichten und die Ziele der Transformation zu klären.
Viele wollen schnell zu Rollen und Prozessen kommen. Doch der erste Schritt ist strategisch: sich auf den Wert auszurichten, den die Organisation schaffen möchte, die Richtung, die sie einschlagen will, und die tieferen Gründe für den Wandel.
Ohne diese Ausrichtung bleibt die Transformation kosmetisch und oberflächlich.
Kein Standardmodell
Wir wenden niemals ein Standardmodell an. Jede Organisation entwickelt sich in einem spezifischen Kontext mit ihrer Kultur, ihren Rahmenbedingungen und ihrer Geschichte.
Was Organisationen unserer Meinung nach am meisten unterschätzen, ist nicht die Komplexität der Modelle, sondern der Haltungswechsel, den sie im Alltag erfordern.
Autorität zu verteilen, die Funktionsweise zu klären und die Autonomie der Teams zu unterstützen, erfordert Zeit, Beständigkeit und viele Gespräche. Aber wenn diese Bedingungen erfüllt sind, sind die menschlichen und organisationalen Vorteile tiefgreifend und nachhaltig.
Deshalb begleiten wir weiterhin mit Demut und Engagement diejenigen, die ihre Art zu arbeiten neu erfinden möchten.
Lust, es zu versuchen? Kontaktieren Sie uns!
