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Road to Loycocracy: repenser le feedback

26 Mai, 2021
Loyco | Management agile

Que cherche-t-on à transmettre lors d’un feedback et pourquoi? Qui doit le donner et comment? Changer de modèle de management et adopter une organisation moins hiérarchique nous a poussé à repenser notre processus feedback. Une réflexion que notre Loycocracy champion, Isaline Thorens, et notre coordinatrice Talent, Stéphanie Dabrowski partagent avec vous.

 

Revoir les pratiques existantes

Durant les premières années de vie de Loyco, qui disait feedback se référait à un entretien ayant lieu une à deux fois par année entre les managers et les membres de leur équipe. Il s’agissait d’un point de situation bienveillant, orienté vers le développement du collaborateur ou de la collaboratrice. Il était centré autour de fils rouges plutôt que d’objectifs et incluait une discussion autour des réflexes associés aux valeurs de Loyco. Il n’empêche que ce format était relativement classique et unidirectionnel.

Ces dernières années, il est apparu comme important de revoir ces pratiques. D’abord en raison de considérations très concrètes: au vu de la croissance de l’organisation et des années d’ancienneté de certains, il devenait nécessaire de trouver un nouvel outil qui permette de conserver une trace des différents feedbacks reçus. Et bien sûr, après l’adoption du nouveau modèle de gouvernance et la suppression de la hiérarchie, ce processus ne semblait plus en complète adéquation, ni avec la structure, ni avec la culture de Loyco.

 

Feedback ou pas feedback?

En faisant un tour des pratiques et de la littérature sur le sujet, émanant de recherches tant en management qu’en psychologie, la question s’est sérieusement posée de savoir s’il ne fallait pas se débarrasser purement et simplement de la pratique du feedback. L’article de Marcus Buckingham et Ashley Goodall paru dans la Harvard Business Review «L’erreur du feedback» amène à ce sujet des éléments de réflexion passionnants.

Sur la base des résultats de recherches récentes, ils se positionnent très clairement contre un feedback «rude», à savoir le fait de dire franchement à une personne ce qu’on pense de sa performance. Ce type de feedback n’aiderait ni à s’épanouir au travail, ni à exceller. En effet, il peut être dangereux d’évaluer de manière prétendument objective la performance de quelqu’un alors que la seule vérité que nous puissions exprimer est notre propre ressenti. Par ailleurs, face à la critique, le cerveau se mettrait naturellement en mode défense, ce qui bloquerait l’apprentissage, alors que l’attention portée sur nos forces pré-existantes et les moyens de les exploiter encore plus le boosterait.

La culture du feedback bienveillant

La suite de nos lectures et réflexions nous a néanmoins convaincu·e·s que le problème n’était pas le feedback en soi, mais bien ce qu’on entend par là et comment on le donne. La recherche démontre en effet qu’un feedback constructif et bienveillant est extrêmement puissant pour renforcer le plaisir au travail d’une part, et la performance d’autre part. En nous aidant à percevoir l’impact de notre travail, il donne du sens¸ essentiel à la motivation. Savoir que nos efforts sont vus et reconnus, booste l’engagement. Partager à nos collègues la manière dont nous avons vécu une situation qui a généré tensions ou frustrations permet d’entretenir la relation, prévenir les conflits et, par-là, préserver le bien-être. Enfin, le miroir que représente l’autre et la manière dont il ou elle perçoit nos actions peut nous aider à prendre davantage conscience de nos forces, et de la manière de les exploiter un maximum.

Nous avons donc conclu qu’il ne fallait surtout pas en abandonner la pratique, mais au contraire tenter d’instaurer chez Loyco, petit à petit, une réelle culture du feedback bienveillant

Un processus feedback à notre image

Nous avons donc lancé un projet interne en ce sens. Nos objectifs : encourager la communication authentique entre loycomates et permettre à chacun·e de prendre conscience et de développer ses forces afin de trouver (ou créer!) les rôles qui lui correspondent le mieux et d’amener sa pierre à l’édifice du projet Loyco.

Au niveau du processus tout d’abord, nous l’avons souhaité à l’image de notre organisation.

Comme vous le savez certainement, l’ensemble des  loycomates s’impliquent dans plusieurs rôles métier ou transversaux, et collaborent pour cela avec des collègues au sein de différentes équipes.  Nous avons donc souhaité introduire un feedback peer-to-peer et réciproque basé sur le rôle. Cela garantit d’une part d’éviter le travers d’un feedback sur la personne (en lui disant par exemple «tu es comme ci, ou comme ça»), ce qui n’est jamais constructif, pour au contraire se concentrer sur l’exercice d’un rôle spécifique. Cela permet également de recevoir un feedback concret et pertinent de différents collègues avec qui l’on collabore directement et de sortir d’une logique hiérarchique. Enfin, l’on part du principe que si deux personnes collaborent et que l’une peut avoir la légitimité de donner un feedback à l’autre, cette dernière l’a également, d’où la réciprocité. Concrètement, les coordinateur·rice·s conservent un rôle important dans la facilitation du processus, mais non seulement ils/elles ne sont plus les seul·e·s à donner du feedback, mais ils en reçoivent également beaucoup plus de la part de leurs équipes.

Des faits récents et concrets

Par ailleurs, en partant du principe qu’un feedback est un cadeau qui doit être utile à celui ou celle qui le reçoit tant pour sa motivation et que son développement professionnel, nous avons souhaité que le processus mis en place soit entre les mains du loycomate lui/elle-même, en totale cohérence avec notre valorisation de l’autonomie de chacun·e. Concrètement, et cela représente un grand changement de paradigme, nous avons voulu que ce soit les loycomates qui sollicitent un feedback s’ils le souhaitent, et que ce soit elles et eux uniquement qui aient accès à tous les feedbacks reçus de leurs collègues. Pas de contrôle donc, ou d’impact du feedback sur les promotions ou la rémunération.

Le troisième principe du processus concerne sa fréquence. La recherche le dit, plus un feedback se concentre sur des faits récents et concrets, plus il est utile. Adieu l’entretien annuel pour aller vers des moments dédiés au feedback de plus en plus fréquents et dédramatisés. Et enfin, nous avons recommandé de réaliser les feedbacks individuellement et face à face, et non pas, par exemple, par personne interposée.

Une formation aux feedbacks axée “soft skills” et un outil adapté

Le fonctionnement de ce nouveau processus repose donc sur l’ensemble des Loycomates, vous l’aurez compris. Pour qu’ils en comprennent l’intérêt et en sollicitent,  pour qu’ils donnent un feedback de qualité à leurs collègues, du type qui booste la motivation et accélère l’apprentissage, il était donc nécessaire de les former à cette démarche. Nous avons conduit des formations sur 2020 pour tous les loycomates, afin de communiquer cette nouvelle vision, de partager les bonnes pratiques en matière de méthode de feedback et de nous y exercer. Feedback centré sur les forces, consciemment subjectif, non-jugeant, concret et utile, autant d’éléments qu’ils ont commencé à intégrer mais qu’il faudra probablement répéter, mais surtout pratiquer.

Nous avons également co-développé un outil avec notre partenaire Peerdom afin qu’il soit calqué directement sur notre organisation interne.

Des «self-checks» réguliers

Et dans ce dispositif que nous avons baptisé BEEP, pour Bien-Être Et Performance, nous avons introduit la sœur du feedback, l’entretien «self-check». Prévu lui aussi plusieurs fois par année et mené par les loycomates en compagnie d’une personne de confiance, il vise à offrir des moments d’auto-analyse, d’échanges et recherches de solutions centrés exclusivement sur son bien-être au travail.

L’ensemble du processus a été lancé début 2021, et il est aujourd’hui testé peu à peu par les loycomates. En leurs mains, basé sur la confiance, il leur appartient et doit cette année être vécu et approprié.  Le bilan? Dans un prochain numéro!

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