Mon métier d’ex-directeur marketing

27 Nov, 2019
Développement Durable | Gouvernance | Management agile

Pour rappel, en mai 2018, nous avons choisi de dissoudre notre Direction afin de donner le pouvoir à nos Loycomates, concrétisant notre profonde confiance en l’être humain ainsi que nos croyances en la force de l’intelligence collective.

Cette mini-série vous raconte l’implémentation de ce nouveau modèle d’organisation tel que nous l’avons vécu, sans volonté de donner de leçons. Juste comme ça. Parce que nous avons plaisir à partager et que nous serions ravis de recevoir votre feed-back. Alors n’hésitez pas à commenter voire même à nous secouer. On adore ça ????.

Avec toute notre bienveillance, bonne lecture.

Christophe Barman, Ex-CEO de Loyco

Episode 13: Mon métier d’ex-directeur marketing, par Gregory Chollet, Coordinateur marketing

Voilà un peu plus d’une année que nous fonctionnons en loyococracy et j’ai pourtant l’impression que c’est notre modus operandi depuis le début, tant le modèle me paraît pertinent pour une organisation comme la nôtre.

Peut-être que ce sentiment est dû au fait que le fonctionnement de l’équipe marketing, dont je suis le coordinateur, a toujours été très participatif. En ce sens, même si notre fonctionnement était moins structuré que la loycocracy, l’ADN est resté le même.

Pourtant, la gouvernance de Loyco a été complètement repensée pour amener plus de la transversalité et donner aux équipes de l’autonomie. Une manière de créer des petites entreprises au sein d’une grande. Cette dynamique entrepreneuriale était pour nous, anciens membres de la direction, quelque chose de très important, que nous voulions absolument insuffler pour conserver l’état d’esprit nécessaire pour rester agile, indépendamment de notre croissance.

En qualité de co-fondateur et d’ancien Directeur Marketing, laissez-moi vous présenter 3 changements importants liés à l’évolution de notre gouvernance. 

Changement #1: les réflexes du «pouvoir»

Bye bye la direction… La dissolution de la direction a été un message fort auprès de nos collaborateurs-trices et du marché. Il était  important d’opérer une rupture dans la gouvernance. Celle-ci a été accompagnée par une gestion du changement chronophage mais nécessaire.

Il n’est pas toujours facile de modifier des comportements qui étaient quasiment instinctifs dans nos  prises de décision. Je dois encore régulièrement travailler sur certains réflexes liés à un processus décisionnel afin d’impliquer les loycomates qui ont aujourd’hui l’autorité sur la décision.

En loycocracy, les bonnes questions à se poser avant de prendre une décision sont les suivantes:

  1. Ai-je l’autorité de prendre cette décision?
  2. Si oui, quels sont les autres rôles impactés afin que j’en discute avec eux?

Je mentirais si je disais le faire naturellement à chaque fois, mais je suis confiant sur le fait que les écarts deviennent rares.

Changement #2: l’absence de participation à des décisions

Lorsque nous étions organisés avec une direction (ComEx), l’information «remontait» naturellement et nous prenions des décisions en bonne intelligence.  Nous étions impliqués dans la grande majorité des choix à faire pour Loyco. Il est donc aisé de s’imaginer que, plus l’entreprise grandissait, plus nous étions sollicités. En plus de jouer le rôle de goulot d’étranglement et de risquer de perdre en agilité, nous risquions également de prendre une décision moins pertinente que celle que les équipes opérationnelles auraient prises du fait leur proximité avec la réalité du métier.

Aujourd’hui, je dois accepter que les décisions soient prises directement par les équipes sans que je sois forcément sollicité. Cette forme de perte de pouvoir est nécessaire, mais elle est également au cœur de la puissance de notre modèle. En effet, la responsabilisation est une forme d’aveu de confiance qui permet l’expression de talents qui n’avaient pas forcément l’occasion d’émerger précédemment.

Ajoutons que, dans ce contexte, la circulation de l’information est très importante. Chacun doit pouvoir informer l’organisation des décisions prises. Il est donc capital de se doter d’outils de communication performants (voir notre épisode 4 «Garantir l’information»).

Changement #3: la légitimité du leader

Du fait de l’absence de hiérarchie, le leadership ne dépend plus d’un titre ou d’un grade. Les capacités à écouter, rassembler, rassurer, catalyser et orienter sont désormais les véritables compétences nécessaires pour amener son équipe plus loin. Il y a donc un risque pour nous, anciens membres de la direction, de perdre notre légitimé si celle-ci ne dépendait que de notre titre.

Je n’ai pas la prétention de dire que je suis un bon leader, mais je me donne les moyens de l’être et me remets en question régulièrement pour, moi aussi, essayer d’aller plus loin. Une chose est certaine, j’ai un plaisir fou à voir évoluer mon équipe et en suis très fier.

Une chose est sûre, la distribution du pouvoir offre beaucoup plus d’externalités positives et d’opportunités que la centralisation.

Et si vous pensiez que la loycocracy était «le pays des Bisounours», soyez rassurés, nous avons aussi des problèmes à gérer! En revanche, Je suis convaincu que nous nous sommes dotés d’un système organique de gouvernance qui devrait permettre de mieux absorber les éventuelles turbulences de notre économie et de notre environnement.

Quelle belle aventure!

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