Gouvernance partagée: 5 leçons tirées de notre expérience
Cela fait plusieurs années maintenant que nous accompagnons des organisations vers une gouvernance plus partagée, plus agile. Alors, qu’avons-nous appris en les aidant à (ré)inventer leur manière de coopérer? Voici 5 leçons issues du terrain, tirées de notre propre transformation chez Loyco et de six années d’accompagnement.
Lorsque Loyco s’est lancée, nous étions huit autour d’une table. L’information circulait librement, les décisions se prenaient ensemble et la cohésion allait de soi.
Puis la croissance est arrivée. Une fois la cinquantaine de personnes atteintes, certaines tensions sont devenues visibles: décisions floues, doublons de travail, difficultés à savoir qui décidait quoi, frustrations latentes. À près de 80 collaborateurs·rices, la question est devenue centrale: comment préserver le plaisir au travail et la fluidité des premiers temps?
Une autre voie
Beaucoup d’organisations, à ce stade, choisissent d’ajouter des couches hiérarchiques. Cela apporte parfois un cadre, mais aussi davantage de lenteur dans les prises de décision, une perte d’information entre les niveaux et un éloignement du terrain. De notre côté, nous avons pris une autre voie: la Loycocracy, un modèle inspiré de l’Holacracy, basé sur des rôles distribués et une autorité explicite, transparente et partagée.
Bien sûr, cette transformation n’a pas été simple. Il a fallu nous former à ce nouveau mode de collaboration, mais surtout travailler sur nos postures individuelles.
Questionner nos croyances
Nous avons dû questionner certaines croyances profondément ancrées : Qui peut décider? Quand faut-il demander un avis? Jusqu’où va ma responsabilité? De nouveaux réflexes ont dû émerger, parfois au prix d’inconforts, de tâtonnements et d’erreurs.
C’est en prenant le temps de modéliser notre organisation en rôles et d’expliciter clairement les responsabilités et les périmètres d’autorité de chacun·e que nous avons réalisé à quel point nous manquions de transversalité. Nous avons redécouvert, et surtout mieux valorisé, nos contributions respectives, au-delà des intitulés de poste ou des équipes d’origine.
Ce qui nous a le plus surpris, c’est de constater à quel point certains rôles clés existaient déjà de manière informelle, portés par des personnes sans être reconnus explicitement. Le simple fait de les rendre visibles et assumés a profondément changé notre manière de collaborer. Avec le recul, c’est précisément ce chemin exigeant qui rend aujourd’hui notre quotidien si riche. Nous sommes une organisation vivante, en amélioration continue, faite d’êtres humains qui apprennent en avançant.
Cette transformation interne, exigeante, mais profondément structurante, a façonné notre conviction: il est possible de concilier performance, clarté et plaisir au travail. Et c’est cette conviction qui nous a naturellement amenés à accompagner d’autres organisations.
Une aventure inattendue
Au départ, nous ne cherchions pas à faire du conseil. Ce sont d’autres organisations qui, en observant notre fonctionnement, sont venues nous demander: «Pouvez vous nous aider à faire pareil… à notre manière?». C’est ainsi que nous sommes devenus accompagnateurs de transformations organisationnelles, avec un objectif simple: permettre à chaque organisation de créer sa propre gouvernance, alignée avec sa culture, ses besoins et sa mission.
Au fil des mandats, nous avons compris que ce rôle demande une alternance fine de postures:
- une posture haute, pour partager notre expérience et les mécanismes de ces modèles;
- une posture basse, pour reconnaître que les organisations sont expertes de leur contexte et faire émerger leurs propres solutions.
Ce que nous avons réellement appris
Une transformation organisationnelle ne devient réelle que lorsque les personnes font évoluer leur manière de travailler ensemble. Nous avons vu des équipes mettre en place de nouveaux rôles en quelques semaines… tout en continuant à attendre des validations implicites ou à éviter les décisions inconfortables.
Mettre en place une gouvernance distribuée demande du courage. Celui d’oser :
• prendre des initiatives,
• décider sans attendre une validation implicite,
• proposer des solutions,
• dire ce que l’on pense vraiment,
• expérimenter et apprendre en avançant,
• nommer les tensions,
• donner du feedback authentique,
• se montrer vulnérable.
Les organisations qui se contentent de changer leur structure sans transformer leurs pratiques et leurs comportements n’en tirent souvent que des bénéfices superficiels.
Nous observons alors un phénomène récurrent: l’ancienne organisation continue de fonctionner en arrière-plan, en mode « zombie ». Les réflexes hiérarchiques, les jeux politiques ou certains comportements dysfonctionnels persistent, malgré une nouvelle structure affichée.
Sans un véritable travail sur les postures, les relations et la manière de décider ensemble, la gouvernance distribuée reste une façade plutôt qu’un levier de transformation durable.
Rendre visibles les rôles, les décisions et l’information transforme profondément la culture. Mais la transparence n’est réellement utile que si elle s’appuie sur un modèle organisationnel responsabilisant.
Par exemple, pour rendre l’organisation lisible (qui fait quoi, avec quel périmètre et comment les rôles interagissent), nous utilisons notamment Peerdom, qui permet de modéliser les rôles et les cercles de manière claire. Là où l’organigramme classique montre des lignes hiérarchiques, cette représentation rend visibles les responsabilités réelles et les interactions entre les rôles.
La transparence devient alors un véritable outil d’orientation dans l’organisation. Elle permet à chacun·e de comprendre plus facilement qui fait quoi, avec quelles responsabilités et dans quels espaces de décision.
Elle met également en lumière des rôles informels que certaines personnes portent naturellement, souvent en plus de leur périmètre officiel, et qui restent invisibles dans des organisations plus classiques.
En ce sens, la transparence ne se limite pas à partager de l’information: elle reconnaît les contributions réelles, soutient l’autonomie et renforce la confiance collective.
Dans la plupart des organisations, les personnes qui initient le changement sont motivées. Le reste des équipes l’est souvent moins. En l’absence d’espaces de dialogue, nous observons souvent du silence, de la peur ou une attente passive de décisions venues d’en haut.
Notre rôle consiste à créer des espaces où:
• chacun peut exprimer son vécu,
• un diagnostic partagé peut émerger,
• les craintes sont nommées (notamment celle d’une restructuration ou de licenciements).
Ces conversations sont essentielles pour générer l’adhésion à une transformation qui devient collective. Sans elles, l’incertitude augmente, tout comme la peur du changement.
Impliquer un panel représentatif de toutes les équipes dans la co création est loin d’être un «nice to have». C’est ce qui conditionne l’appropriation réelle du modèle.
Concrètement, cela signifie:
• réunir des métiers et niveaux hiérarchiques variés,
• partir de situations réelles du terrain, parfois de désaccords ou de tensions,
• arbitrer ensemble ce qui fait sens pour l’organisation.
Nous commençons souvent par un atelier de bilan et d’état des lieux, qui permet d’aligner les parties prenantes sur la nécessité du changement et de clarifier les objectifs de la transformation.
Beaucoup veulent aller vite vers les rôles et les processus. Pourtant, la première étape est stratégique: s’aligner sur la valeur que l’organisation souhaite apporter, la direction qu’elle veut prendre et les raisons profondes du changement.
Sans cet alignement, la transformation reste cosmétique et superficielle.
Pas de modèle standard
Nous n’appliquons jamais un modèle standard. Chaque organisation évolue dans un contexte spécifique, avec sa culture, ses contraintes et son histoire.
Ce que les organisations sous-estiment le plus, selon nous, ce n’est pas la complexité des modèles, mais le changement de posture qu’ils impliquent au quotidien.
Distribuer l’autorité, clarifier le fonctionnement et soutenir l’autonomie des équipes demande du temps, de la constance et beaucoup de conversations. Mais lorsque ces conditions sont réunies, les bénéfices humains et organisationnels sont profonds et durables.
C’est pour cela que nous continuons, avec humilité et engagement, à accompagner celles et ceux qui souhaitent réinventer leur manière de travailler.
Envie de tenter l’expérience? Contactez-nous!
